2026 年中国割草机器人领域玩家全盘点

剧变！海外巨头破产，被中国供应商反向收购

「邦尼評測」超值 + 全能掃拖機器人！科沃斯 N50 開箱評測（優缺點實測 20000Pa 機械手臂 75度熱水洗 自動清潔液 集塵 烘乾 防纏繞 2025)

【“这简直荒谬至极”：科林·安格尔谈 iRobot、FTC 以及那笔告吹的亚马逊收购案】 http://t.cn/AXUrsNWF 作者：Connie Loizos 时间：2025年12月20日 上周日，随着 iRobot 申请第11章破产保护，这家美国最受爱戴的机器人公司之一正式宣告了一个时代的终结。作为 Roomba 扫地机器人的缔造者，iRobot 自2002年以来卖出了超过5000万台机器人。在过去的35年里，它挺过了无数次生死攸关的危机和技术挑战，最终却倒在了创始人科林·安格尔口中“本可避免”的监管阻力之下。 这场崩盘的导火索，是亚马逊在2024年1月决定放弃以17亿美元收购 iRobot。此前，美国联邦贸易委员会（FTC）和欧洲监管机构对这笔交易进行了长达18个月的漫长调查。在这次坦诚的对话中，安格尔复盘了这个令他深感挫败的过程，谈到了此事给创业者带来的“寒蝉效应”，以及他投身消费机器人新赛道的决心。 （为篇幅和清晰度，本次访谈经过编辑。） TC：你称这次破产是“本可避免的”，对消费者来说是一场“悲剧”。你觉得监管机构在否决亚马逊收购案这件事上，到底错在哪儿？ 科林·安格尔（CA）：我觉得这给 FTC 和欧盟委员会好好的上了一课。当然，监管的目标是防止垄断滥权，保护消费者的选择权和创新活力。 但实际情况是：iRobot 和亚马逊走到一起，恰恰是为了创造更多创新、给消费者更多选择。当时的 iRobot 已经今非昔比，处境艰难。在欧盟，我们的市场份额只有12%且还在下滑，而头号竞争对手才成立三年——这明明就是一个充满活力、竞争充分的市场。在美国，我们的份额虽然高一些，但同样在萎缩，而且无数新兴竞争对手正带着新技术杀入市场。 这本该是一件不用动脑子都能想通的事。正常的调查顶多三四个星期就该结案了。结果呢？整整拖了一年半，悬而不决。这对一家公司的运营造成了毁灭性打击，最终导致收购彻底黄了。 TC：那18个月到底经历了什么？你们都被要求做了些什么？ CA：耗费的金钱和时间简直难以形容。如果说我们整理并上交了超过10万份文件，我一点都不惊讶。iRobot 不得不把原本用来发展的闲钱，大把大把地砸在满足监管要求上。而亚马逊被迫投入的资源更是我们的无数倍。不仅有内部团队，还雇了一大堆外部顾问、律师和经济学家，想尽一切办法去证明这笔收购不会造成垄断——因为我们要传达的信息，监管层似乎根本听不进去。 整整18个月，天天如此。最讽刺的一幕是，当我去做证词陈述时，我有机会走过 FTC 的办公区。我看到审查员的门上贴着那些被他们否决的交易案打印件，就像挂着“战利品”一样。 TC：战利品？ CA：对我来说，作为一个真的在自家客厅白手起家、熬过六年半发不出工资的日子、好不容易才把公司做成的创业者，那种感觉太不对劲了，甚至可以说是荒谬。 FTC 的使命本该是保护消费者利益、通过创新经济来推动国家发展，但他们却把扼杀并购案当作胜利来庆祝。要知道，并购恰恰是创新经济创造价值的主要驱动力啊。 我去作证时，本能地想去寻找共鸣。我想的是：“你看，我们现在的处境并不强势，这笔交易对我们是个绝佳的机会。你们不为我们感到高兴吗？” 也许是我太天真了，但我得到的反馈完全相反。他们的态度是：“我们凭什么批准你们这么做？” 答案明明就在那儿：因为这对消费者好，因为这能激发创新。 TC：你觉得这件事会如何改变那些指望被收购退出的创业者的想法？我们是否进入了一个美国科技公司再也无法通过并购做大做强的时代？ CA：这种风险绝对会带来“寒蝉效应”。如果你是个创业者，你现在唯一的指望就是祈祷这种倒霉事别落在自己头上。我之所以接受采访，就是希望通过我的发声，能让这种事再次发生的概率哪怕降低一点点。 我现在创办了一家新公司，我在 iRobot 的这段经历无疑影响了我对退出策略甚至商业化路径的看法。怎么可能不影响？这种先例就是一种风险，除非我们也看到积极的案例，否则这种焦虑无法消除——不仅是我指望的“退出”能不能实现，连风投机构在投资时也会怀疑“退出”能不能发生。这种风险会被直接计入投资意愿、估值以及新公司的成立速度中。 很难量化说因为这种寒蝉效应，创业项目或退出案例具体减少了百分之多少，但这肯定没起好作用。创业本身就是一场艰难的旅程，创业者需要国家提供尽可能多的支持。当创业成功时，这理应是一场庆典。FTC 存在的意义是作为一种制衡，防止真正的越界行为。我非常信奉制衡机制，但当这种机制失灵、甚至矫枉过正时，受苦的是整个国家。 TC：聊聊 iRobot 的历史吧。公司成立12年后 Roomba 才问世，早期的日子是怎样的？ CA：iRobot 最早就是一群待在实验室里的人在抱怨：“说好的机器人呢？大家都向我们许诺过会有机器人，可它们在哪儿？” 我觉得既然我要为这事儿生气，那我就该做点什么。如果我不做，谁做？此时不做，更待何时？ 我的联合创始人、也是我的教授罗德·布鲁克斯（Rod Brooks）开发了一种 AI 技术，能以低成本将智能植入机器人。公司的使命就是造酷玩意儿、做好产品、享受乐趣、赚钱，顺便改变世界。 我们第一个商业计划是“搞个私人登月任务，然后卖电影版权”。我们可能是第一家没干成这事儿的公司。但我们开发的技术后来用在了“火星探路者”号上——我的名字现在还刻在火星上呢。我们造的机器人曾在“深水地平线”原油泄漏灾难后潜入墨西哥湾；我们造了 PackBot，它是美军首次在实战中部署的机器人，曾深入阿富汗的洞穴，后来成为拆除简易爆炸装置的主力。我们甚至会收到士兵寄来的明信片：“你们今天救了我的命。” 福岛核泄漏时，我们捐了价值50万美元的机器人给日本，还派了六个人去培训东京电力公司的员工。我们的机器人率先进入反应堆大门，绘制了辐射分布图，找到了一条安全路径，让工作人员能冲进去，在控制室干上一分半钟再跑出来，且只承受相当于一生的辐射量。可以说，促成反应堆最终关闭，也有我们的一份功劳。 TC：然后第12年，Roomba 诞生了？ CA：当时我有个团队在做玩具，其中一人说：“科林，我觉得时候到了，这事儿能成。我们终于能造吸尘器了。” 我说：“行，给你1万5千美元，两周时间。看看你们能弄出啥来。” 两周后他们回来说：“嘿，这玩意儿还真不赖，有点意思。” 我们东拼西凑找了点钱。一年半后，我说服董事会让我们生产1万台，然后就发布了。 真正引爆这件事的是媒体。我们没钱做营销。记者们之所以感兴趣，是因为我们总做些真实又硬核的事儿，他们一开始根本不信机器人真能吸尘。结果一试：“天哪，这玩意儿真的能用！” 头三个月我们就卖了7万台。 结果第二年，我们差点破产。 TC：因为产能跟不上？ CA：不，是因为我们搞砸了。媒体的热度带来了巨大的初始需求——7万台。所以我想第二年怎么也得翻四倍吧，就造了30万台。我们还拍了个电视广告，但因为我们是一帮理工男，广告拍得烂透了。那年“网络星期一”大促之后，仓库里还堆着25万台机器人卖不出去，我们当时心想：“完了，天要塌了。” 结果天降神迹。管网站的哥们突然跑来说：“为什么昨天的销量翻了四倍？” 我们明明什么都没做。 一查才知道，百事可乐开始播一个戴夫·查普尔（Dave Chappelle）演的广告。他在广告里走进豪宅，拿起一片薯片，Roomba 突然钻出来。他惊呼：“吸尘器！” 他扔下薯片，Roomba 吃掉薯片后开始追他，把他的裤子都吸掉了。最后他穿着大裤衩站着，美女出现，他尴尬地说：“你的吸尘器吃了我的裤子。” 就因为这个，我们在两周内卖光了25万台机器人。我们也深刻意识到：关于市场营销，我们是一窍不通。 TC：哇！你们完全不知道百事可乐把你们的产品放进了广告里？ CA：完全不知道，太疯狂了。你想想，你努力做好事这么多年，被现实狠狠打脸无数次，然后偶尔也会有好运降临。你可以说，正是因为那个疯狂的瞬间，我们才活了下来。回想起来这段旅程是多么脆弱——后来网上那些“猫坐在 Roomba 上”的视频也是我们成功的一大原因。这合理吗？一点也不。但我们确实没想到猫坐扫地机的视频能有几百亿的播放量。 TC：后来像石头科技（Roborock）和科沃斯（Ecovacs）这样的中国对手比 iRobot 早好几年用上了激光雷达导航。为什么你们坚持用视觉导航这么久？ CA：我们是明确决定不用激光雷达的。几十年前我们就玩过那技术了，那是条“死胡同”。在我的战略规划里，我要把每一分钱成本都砸在视觉导航和环境理解系统上。你看特斯拉就没有激光雷达，全靠视觉。至少在这个点上，马斯克是同意我的。 我们的战略是让 Roomba 不仅仅是个吸尘器，它需要理解家庭环境。激光雷达算不上什么高科技，几十年前就有了，它只是解决家庭机器人部分问题的一个权宜之计。激光雷达永远没法告诉你地板到底扫干净了没有。 当然，中国竞争对手确实以更低的价格杀进来了。我们在推出“扫拖一体机”上也迟到了——我们之前坚信把扫地和拖地分开体验更好。但消费者用脚投票证明我们错了，这没关系。当然，我们在自动集尘、导航技术上依然是领先的。还有一个很重要的因素：我们被挡在了中国市场门外，而那是世界上最大的消费机器人市场。这确实让我们很吃亏。 TC：你会给其他机器人创业者什么建议？ CA：第一条建议：确保你懂你的市场，确保你造出来的东西，其价值高于制造成本。 机器人太性感、太酷了，你很容易自我陶醉，觉得自己正在改变世界，只是消费者太笨看不懂而已。这其实是个非常难解的题。 在机器人领域，技术往往跑在商业模式前面。最大的陷阱就是把“机器人”本身当成目的，而不是把它看作一个工具箱。一旦你喊着“我要造个机器人”，然后就开始捣鼓人形机器人——你得问问自己，你真的是因为理解了某个痛点才这么做，还是仅仅迷恋造机器人这件事？ 我刚创办 iRobot 时，大家都以为机器人吸尘的方式应该是“造个人形机器人去推老式吸尘器”。Roomba 刚出来时，人们问：“这是机器人吗？” 他们觉得：“不，这不算，机器人得有手有脚有头。” 但当时的 Roomba 成本只有那种“推吸尘器的人形机器人”的万分之一。 创业的挑战就在于冲破这种浪漫主义的迷雾，别光顾着爱上你的技术，要爱上你试图解决的问题。懂你的用户，懂你的问题——因为这一行太复杂、太烧钱，要把事情做对太难了。 TC：你提到你开了家新公司，能透露点什么吗？ CA：我们现在还处于“隐身模式”，但我可以给你个提示：它是面向消费者的。 我们关注的重点是：机器人能做的很多事都需要与人互动。所以，我们该如何打造一个具有足够“情感智慧”——不需要像人那么聪明，但要够用——的机器人？如何让它成为一个长久的“陪伴型角色”，随着时间推移越来越懂你，并能应用在健康和保健领域？ 这将会非常棒，我对此兴奋不已。这给了我新的热情和能量，让我有机会拿起这个新的工具箱，继续我去实现“那个被承诺的机器人世界”的旅程。 其实，我和当年那个在大学里抱怨“说好的机器人呢，怎么还没来”的研究生并没有太大变化。我花了30年造出了世界上最好的扫地机器人，现在，我有机会去干点别的了。

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